Отрывок и книги 

М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер"

КОНЦЕПЦИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ

Фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы “системы”, т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека, мы называем ограничением.

Все менеджеры имеют возможности развивать и по­вышать эффективность своей работы, но по причинам, часть из которых видна невооруженным глазом, а часть теряется в туманном прошлом,— у них есть также обла­сти недоразвитых способностей. Эти последние мы и обо­значаем как ограничения. 

Наша теория предлагает в ка­честве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.

Внимание вообще нужно сосредоточивать на тех фак­торах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самом себе. 

ЧТО МЫ НАЗЫВАЕМ СПОСОБНОСТЬЮ ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ

Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены огра­ничения саморазвития менеджера. Мы основываем опре­деление эффективного управления на проанализирован­ных ранее одиннадцати факторах. Вкратце мы считаем, что управление в наступающие десятилетия потребует на­личия у менеджера следующих навыков и способностей:

1. Способность управлять собой
2. Разумные личные ценности
3. Четкие личные цели
4. Упор на постоянный личный рост
5. Навык решать проблемы
6. Изобретательность и способность к инновациям
7.  Высокая  способность  влиять  на  окружающих. 
8. Знание  современных  управленческих  подходов. 
9. Способность руководить
   
10. Умение обучать и развивать подчиненных
11. Способность формировать и развивать эффектив­ные рабочие группы

Поскольку каждая управленческая задача предъявля­ет те или иные конкретные требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в. равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работ­ником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способ­ностей отсутствуют у менеджера, возникает ограниче­ние. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциаль­ных ограничений.

ОДИННАДЦАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ

1. Неумение управлять собой

Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обра­щаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно “разряжаться”, неполностью исполь­зуют свое время, энергию и навыки, неспособны спра­виться со стрессами, возникающими в жизни управлен­ца, ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности

От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, ко­торые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Смутные личные цели

Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспо­собным определять цели или может стремиться к не­достижимым либо нежелательным целям — часто к це­лям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оце­нить успех других, поскольку они ограничены нечет­костью личных целей.

4. Остановленное саморазвитие

Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчи­вость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менедже­ры ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность навыка решать проблемы

Квалифицированное решение проблем само по себе явля­ется очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально рабо­тать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке ин­формации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, огра­ниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6.  Недостаток творческого подхода

Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инно­вациям. Управленец с относительно низкой изобрета­тельностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

Подобные менеджеры зачастую незнакомы с метода­ми повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобре­тательность требует готовности бороться с препятствия­ми и неудачами. Руководитель, не желающий экспери­ментировать, рисковать или сохранять творческий под­ход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостат­ком творческого подхода.

7.  Неумение влиять на людей

Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые ме­неджеры неспособны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руково­дитель, который недостаточно настойчив, не устанавли­вает взаимодействия с окружающими и у которого недос­таточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.