Искусство задавать вопросы

Овладение искусством создавать вопрос может дать впечатляющие результаты; неадекватные вопросы не могут научить и ведут в тупик. Но даже когда мы изо всех сил стараемся задавать именно те вопросы, которые нужно, небрежность может свести все попытки на нет. Отношения, тип мышления, темп речи, выбор подходящего момента, окружение и ситуация – всё это влияет на то, как будут воздействовать наши вопросы.

Умение задавать вопрос в нужное время, подходящим образом и тому, кому следует, не менее важно, чем качество вопроса. Хорошие вопросы могут стать превосходными, когда есть знания и опыт.

Оценка или готовность учиться: какой из типов мышления лучше для того, чтобы задавать вопросы?

Как отмечает Адамс, способ мышления определяет наш взгляд на мир. От этого же зависит, какие ограничения мы на себя накладываем и какие возможности видим. Типы мышления определяют специфику наших действий и взаимодействий, а также влияют, как явно, так и скрыто, на результаты  в любой сфере. Они также играют существенную  роль в выборе вопросов, которые мы задаем  себе и другим. Помимо этого от склада нашего мышления зависит то, как мы видим, понимаем и оцениваем себя и других.

Адамс упоминает о двух типах мышления, характерных для тех, кто задает вопросы: познающем и оценочном.

Человек с познающим типом мышления восприимчив к жизненным обстоятельствам. Когда мы нацелены на познание, то склонны рассматривать прошлое как путь, который ведет нас в будущее. Руководители с познающим типом мышления смотрят в будущее с оптимизмом. Им представляется, что будущее исполнено возможностей, надежд и перспектив. Они излучают оптимизм, уверенность в завтрашнем дне и надежду.

Оценочный тип мышления, наоборот, реагирующий. Руководители с оценочным типом мышления склонны обращаться к прошлому не для того, чтобы извлечь из него уроки, а для того, чтобы раздавать похвалы или, что более вероятно обвинения. Когда мы стремимся оценивать, то вместо того, чтобы вместе с другими искать решение проблемы, мы начинаем искать виноватых. Оценочные вопросы порождают столкновения, которые  предполагают победу или поражение, ведь такие вопросы основываются на парадигме нападения и защиты. Руководители, привыкшие раздавать оценки, исходят из того, что все ответы им уже известны.

Те руководители, кто больше тяготеет к познанию, чем к вынесению оценок, более гибки и относятся к другим с позиции взаимной выгоды, что способствует поиску творческих решений. Такие руководители строят отношения, основанные на сотрудничестве и поиске нового. Руководитель с познающим типом мышления зачастую более открыт для новых возможностей (чем тот, кто предпочитает оценивать), менее зависит от своих установок и предрассудков, а также не стремится доказать свою правоту в любом случае.

«Задавая вопросы, важно быть благожелательным», - заявляет Майкл Коулман, вице-президент по твёрдой упаковке в Alcoa. «Ищите причину, никого при этом не обвиняя. Я твердо, что эффективные вопросы – проверенный способ найти первопричины. Я бращаю внимание на то, как я задаю вопросы. С помощью языка тела я а собеседнику понять, что еще не принял рения, не пытаюсь его атаковать или игнорировать. В противном случае я не получу полного и достоверного ответа, а мой собеседник, вместо того чтобы внимательно слушать и отвечать на мои вопросы, будет думать о том, как избежать или не потерять лицо.

По словам Адамс, познающий тип мышления, пример которого являет Майкл Коулман, отличатся гораздо большей эффективностью, способствует успехам и преобразованиям. Несмотря на то, что познающий подход требует больших усилий и его порой нелегко реализовать, его применение приносит много пользы каждому. Человек, мыслящий таким образом, стремится смотреть на вещи объективно, решать проблемы творчески и опираться на принцип взаимной выгоды. Руководители с познающим типом мышления задают подлинные вопросы, т.е. такие вопросы, на которые они не знают ответов. Обратите внимание на слова Майкла Коулмана: «Мне, кажется, что руководители часто неправильно применяют вопросы. Я использую вопросы для того, чтобы получать знания или чтобы обучать. Я не задаю вопросов, на которые могу ответить сам, и не пытаюсь смутить собеседника, потому что таким образом я не достигну поставленной цели.

Руководитель, привыкший выносить оценки, с другой стороны, вынуждает подчиненных обороняться, потому что они всегда боятся оказаться виноватыми и предстать перед судом разгневанного начальника. Поиск виноватых заставляет сотрудников скрывать свои ошибки и защищаться; люди не хотят обращаться за помощью или признавать свои слабости. Такой подход может завести в порочный круг.

(Майкл Маркуардт «Правильные вопросы. Эффективный метод управления. Как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы».  Отрывок из книги)