Как нужно приказывать

Отрывок из книги М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощённый менеджер"

Однажды, выполняя задание, мы консультировали ру­ководителя высокого ранга, который жаловался на то, что ему не хватает удовлетворения от его работы, и на чувство неспособности к работе. Окружающие сообщили нам, что этого человека считают слабаком. В процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя чувство­вал в возникшей ситуации и стремился скрыть от себя собственное чувство, а также избежать контактов с окружающими.

Постепенно все факты и его чувства были изучены, и мы обнаружили, что этот руководитель имел ясное представление о том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способности смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные выполняли свои задачи.Его требования были слабыми, а указания туманными.

Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощу­щение несоответствия своему месту, что подрывало его дух и чувство собственной ценности.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ

Если руководитель обладает полномочиями, для него становятся возможными методы более прямого влияния. Если мы изучим методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей вероят­ностью окажутся эффективными, чем другие. Здесь мы приводим несколько различных подходов с их преиму­ществами и слабостями:

Туманные приказы:Мы часто видим, как руководители пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: “Тебе известно, что надо работать лучше”. Туманные приказы почти не имеют шансов привести к полезным результатам.

Уговоры:Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности дру­гого человека, используя такие выражения, как: “Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ”. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он хорошо применен и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение. Однако он только тогда поле­зен, когда человек разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом.

Угрозы:Иногда можно услышать такое: “Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу”. Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руково­дителе. Так тактическая мера, угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

Просьбы:Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как “Пожалуйста, увеличь производство, а то босс надает мне по шее”. И здесь мольбы могут сработать, но только если междуруководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Подкуп: Руководитель может предоставить своему слу­жащему какие-либо преимущества, если он определен­ным образом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода является следующее выражение: “Я сде­лаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если ты завершишь этот заказ к вечеру”. В некоторых ситуа­циях подкуп срабатывает. В определенном смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному неор­динарные вознаграждения за усилия. Однако, когда в попытках подкупа нарушается честность, метод стано­вится обманным и воспринимается предполагаемым по­лучателем дивидендов с насмешкой.

Требование:Руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться за определенную задачу, например: “Будьте добры, увеличьте производство до двенадцати штук в час”. 

Этот подход не слишком оригинален, но у него есть такие преимущества, как простота и демонстрация уважения к другому человеку.

Четкие указания:Руководитель, заботящийся о том, чтобы давать четкие указания, может использовать фра­зу, подобную следующей: “Увеличьте выпуск до две­надцати штук в час к четвергу!” Этот подход может вызвать обиду, особенно если это высказано резко и грубовато. Однако у него есть преимущество четкости, и он требует той или иной реакции.

Каждый из этих семи методов может сработать, и именно поэтому большинство менеджеров продолжают пользоваться всеми. Однако опыт показывает, что не­которые руководители куда более эффективны в работе, чем другие. 

Для тех, кто эффективно отдает приказы, характерны следующие черты:

1. Они ясны и конкретны в своих указаниях;

2. Они с уважением обращаются с человеком;

3. Они  готовы  встретить  проблемы,  положить  их на стол и проработать; 

4. Они имеют репутацию человека честного и спра­ведливого в своем обращении с другими людьми.