ЛАЙЛ М. СПЕНСЕР-МЛ., ДОКТОР НАУК САЙНМ. СПЕНСЕР
Когнитивные (познавательные) компетенции действуют как интеллектуальный вариант Инициативы: работающий индивидуум приходит к пониманию ситуации, задания, проблемы, возможности или объема знаний. Подобно Инициативе, о Когнитивных компетенциях думают чаще всего в связи с ориентацией на задание или Ориентацией на достижение, однако их можно применять отдельно для поддержки компетенции Воздействия и Оказания влияния или Менеджерских компетенций (выработка комплексных стратегий для влияния на других).
Шкалы Концептуального и Аналитического мышления измеряют практический или прикладной интеллект: степень, до которой индивидуум не воспринимает критическую ситуацию или проблему всерьез, или то, как ее определяют другие, а приходит к самостоятельному ее осознанию на более сложном или глубоком уровне. Необходимые условия — наблюдение и/или поиск информации.
Эти шкалы не измеряют непосредственно основные умственные способности (хотя определенный уровень IQ может быть пороговым требованием для каждого уровня шкалы), а скорее, оценивают тенденцию индивидуума с пользой применять эти способности в рабочих ситуациях, добавлять ценность своему исполнению этой работы. Эти шкалы измеряют сочетание способностей и мотивации.
Существует грубая корреляция между баллами за Аналитическое (AM) и Концептуальное (КМ) мышление и «размахом» работы, для лучших исполнителей, в разных видах деятельности. Лучшие исполнители на более сложных или масштабных работах думают о своих рабочих проблемах более комплексно, чем те же исполнители на менее требовательных должностях. Они также думают о более крупных проблемах, которые больше воздействуют на компанию. Тем не менее, лучший сотрудник таможенной службы береговой охраны вполне может быть оценен выше по этим шкалам, чем средний служащий трастового отдела банка или отдела коммерческих займов, даже несмотря на то, что умственные «орудия труда» сотрудника отдела займов куда сложнее, чем таковые у таможенника береговой охраны.
Уинтер, МакКлелланд и Стьюарт (Winter, McClelland, and Stewart)1 разработали систему баллов для ответов-рассказов на вопросы типа «сравни и противопоставь» и для анализа заданий на аргументацию, требующих строить доводы за и против спорных утверждений. Фишер (Fischer)2 разработал шкалу для измерения когнитивных навыков, в соответствии с числом концептов, скоординированных одновременно. Существует приблизительное соотношение между системой подсчета Уинтера, МакКлелланда и Стюарта, когнитивными уровнями Фишера и нашими собственными ранними попытками систематизировать все когнитивные навыки в одну шкалу. Мы оставили разделение компетенций Аналитического и Концептуального мышления по той причине, что многие исследования обнаруживают либо один, либо другой когнитивный навык.
Пожалуйста, обратите внимание, что приведенные ниже примеры взяты из интервью по получению поведенческих примеров, взятых у лучших исполнителей. Следовательно, они представляют уровень сложности, спонтанно выраженный в разговоре с интервьюером, который не является техническим экспертом в области, которую хорошо знает интервьюируемый. Эти исполнители не обязательно представляют наивысший или самый сложный уровень, на котором они могут работать. Аналитическое и Концептуальное мышление задействуют одни и те же связи с другими компетенциями, которые будут описаны в конце раздела о Концептуальном мышлении.
Аналитическое мышление представляет собой понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части, или отслеживание предпосылок ситуации шаг за шагом по принципу причинности. Аналитическое мышление включает в себя систематизированную организацию частей проблемы или ситуации; проведение систематических сравнений различных свойств или аспектов; рациональную расстановку приоритетов; определение временной последовательности, причинных взаимоотношений или отношений «если —• то».
Аналитическое мышление также может называться:
• Размышление для себя
• Практический интеллект
• Анализ проблем
• Логические рассуждения
• Навык планирования
Базовое измерение шкалы Аналитического мышления (Таблица 8-1) — сложность: количество различных причин, поводов, последствий или шагов действий, включенных в анализ, от составления простого списка до комплексного многослойного анализа. Второе измерение (Б) - широта, или размер анализируемой проблемы.
В стандартные поведенческие индикаторы Аналитического мышления входят:
• Расстановка приоритетов для заданий в порядке важности.
• Систематизированная разбивка сложного задания на легко исполнимые части.
• Признание нескольких возможных причин событий или нескольких послед
ствий действий.
Таблица 8-1 Шкала Аналитического мышления (AM)
Уровень Описание поведения
А СЛОЖНОСТЬ АНАЛИЗА
А. О Нет поведенческих проявлений или отсутствует анализ. Делает каждое дело по мере его появления, реагирует на насущные потребности или запросы; или работа организуется кем- то другим.
А. 1 Разбивает проблемы. Разбивает проблемы на простые списки заданий или действий.
А. 2 Видит базовые отношения. Анализирует взаимоотношения между немногими частями проблемы или ситуации. Проводит простые причинные связи (А вызывает Б) или принимает решения, взвешивая доводы за и против. Расставляет приоритеты для заданий в порядке важности.
А. 3 Видитмножественностьотношений.Анализирует взаимоотношения между несколькими частями проблемы или ситуации. Систематизировано разбивает сложное задание на управляемые части. Видит несколько возможных причин событий или несколько последствий действий. Обычно предвидит препятствия и думает заранее о следующих шагах.
А. 4 Составляетсложныепланыилипроводитсложныйанализ.Систематически разбивает сложную проблему или процесс на составные части; или пользуется несколькими аналитическими техниками для разбивки сложных проблем и достижения решения; или выстраивает длинные цепочки причинных связей.
А. 5 Составляеточеньсложныепланыилипроводиточеньсложныйанализ.Систематически разбивает многомерные проблемы или процессы на составные части; или пользуется несколькими аналитическими техниками для определения нескольких решений и взвешивает ценность каждого.
А. 6 Составляеткрайнесложныепланыилипроводиткрайнесложныйанализ.Организует, опре
деляет последовательность и анализирует крайне сложные взаимозависимые системы.
Б. РАЗМЕР ИССЛЕДУЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ*
Б. 1 Занимается исполнением одного или двух людей.
Б. 2 Занимается небольшой рабочей группой. Или занимается продажей среднего размера, или одним аспектом исполнения более крупной единицы.
Б. 3 Занимается текущей проблемой. Может задействовать рабочую единицу среднего размера, несколько продаж или очень крупную продажу.
Б. 4 Занимается общим исполнением. Задействует исполнение крупного подразделения большой компании или целиком компании небольшой.
Б. 5 Занимается долгосрочным исполнением. Устанавливает отношения с крупным подразделением в комплексной обстановке (экономические или демографические изменения, крупные усовершенствования и пр.).
* Хотя эта шкала строго связана с «размахом» работы, важно учесть, что слишком большой «прыжок» в размере проблемы может окончиться перегрузкой аналитических и концептуальных возможностей человека.
Предвидит препятствия и заблаговременно обдумывает следующий шаг. ;
Использует несколько аналитических методов, чтобы определить решения и взве
сить ценность каждого.
Из-за огромного объема работ, которые имели место в каждом отделе, в отделах не хватало супервайзеров для управления работой. (AM A.2, Б.2)
Я по-прежнему занимался большей частью из этого, ибо все, что я слышал, вело к другому аспекту общей проблемы. У нас были не совсем ясные заказы на закупку, и поэтому проектирование еще не было закончено, и поэтому мы проектировали в тот же день, когда сдавали проект, и поэтому мы тратили так много времени на доработку. И именно поэтому
наша прибыль оставляет желать лучшего, и поэтомумы не успеваем с отправкой. И поэтомунаши клиенты недовольны.
Я просмотрел лабораторные результаты процесса и заметил, что мы не соблюли спецификации. Я сходил к супервайзеру и сказал ему, что нужно поднять температуру в соответствии со спецификацией. Он ответил: «Если мы будем жить по спецификации, то «перегреемся» и работа остановится. Повторный старт потребует массу дополнительной работы для операторов, и тогда они не смогут выполнить свои годовые планы». Я пытался выяснить, была ли проблема только в том, что они не хотели предпринимать лишних усилий, требуемых для того, чтобы сделать продукт верно с первого раза, или они действительно беспокоились, что не смогут достичь ежегодных объемов, если придется выполнять спецификации. Эти размышления привели меня в отдел маркетинга. Оказалось, что мы потеряли крупного клиента из-за выполнения спецификации продукта. Я сходил к химику, который пояснил, что маркетолог сказал клиенту, что может смешать продукт с другим процентным соотношением воды, чем было установлено в спецификации. Вот к чему это привело: этот клиент столкнулся с определенной проблемой, которая возникла почти сразу.. Куда лучше выполнить спецификацию, чем потом испытать стресс и мучения, через которые мы проходили день за днем, получить снижение производительности отдела... Или эту проблему можно было решить на месте? Мы предложили клиенту использовать охлажденную воду и вентиляторы в течение тех двух месяцев в году, когда возникали проблемы. (AM A. 5, Б2)
Концептуальное мышление представляет собой понимание ситуации или проблемы путем сложения частей, взгляда на картину в целом. Сюда входит определение моделей или связей между ситуациями, взаимосвязь между которыми не очевидна; определение ключевых или скрытых вопросов в сложных ситуациях. Концептуальное мышление применяет творческие, концептуальные или индуктивные рассуждения и доводы по отношению к существующим концепциям (уровни А. 1 -А. 3) ил и для определения новых концепций (уровни А. 5 - А. 7).
Концептуальное мышление также имеет следующие названия:
• Применение концепций
• Распознавание моделей
• Интуиция
• Критическое мышление
• Определение проблемы
• Способность создавать теории
В основном измерении (А) шкалы Концептуального мышления (Таблица 8-2) есть две главных темы: сложность мыслительных процессов и их оригинальность, от использования базовых правил до создания новых теорий, которые поясняют сложные ситуации. В шкале Концептуального мышления ранее узнанные концепции занимают нижнюю часть шкалы, а оригинальные концепции — верхнюю часть. В рамках каждой секции более сложные идеи (координация большего количества факторов) расположены выше, чем более простые. Второе измерение (Б) — широта или размер анализируемой проблемы — совпадает с широтной шкалой Аналитического мышления (см. таблицу 8-1).
Таблица 8-2 Шкала Концептуального мышления (КМ)*
Уровень Описание поведения
А СЛОЖНОСТЬ И ОРИГИНАЛЬНОСТЬ КОНЦЕПЦИЙ
А. О Не пользуется абстрактными концепциями. Мыслит очень конкретно.
А. 1 Пользуется базовыми правилами. Применяет «сугубо практическое правило», пользуется здравым смыслом и прошлым опытом для определения проблем или ситуаций. Видит основные сходства между текущей и прошлой ситуацией.
А. 2 Распознает модели. Наблюдает несоответствия, тенденции и взаимосвязь данных или видит важнейшие различия между текущей ситуацией и событиями, имевшими место в прошлом.
А. 3 Применяет сложные концепции (например, «анализ коренных причин», «анализ портфеля
(заказов)», «естественный отбор»); или пользуется знаниями о прошлых несоответствиях, тенденциях и отношениях, чтобы посмотреть на различные ситуации. Соответствующим образом применяет и модифицирует комплексные научные концепции или методы.
А. 4 Упрощает сложность. Собирает идеи, вопросы и наблюдения в единую концепцию, имея четкое представление. Определяет ключевой вопрос в сложной ситуации.
А. 5 Создает новые концепции.Определяет проблемы и ситуации, которые неочевидны другим и неизвестны им на основе предшествующего образования или опыта.
А. 6 Создает новые концепции по сложным вопросам. Формулирует полезное объяснение сложным проблемам, ситуациям или возможностям. Создает и тестирует множество концепций, гипотез или объяснений для данной ситуации; или определяет полезные отношения между сложными данными из несвязанных областей.
А. 7 Создает новые модели. Создает новые модели или теории, которые разъясняют сложную ситуацию или проблему и регулируют противоречащие данные.
* Для измерения широты (Б), см. Таблицу 8-1.
Описание стандартного поведения Концептуального мышления включает:
• Использование: «сугубо практических правил», здравого смысла и прошлого опыта для определения проблем или ситуаций.
• Выявление важнейших различий между текущей ситуацией и событиями, произошедшими ранее.
• Соответствующее применение и модификация сложных научных концепций или методов.
• Определение полезных отношений среди комплексных данных из несвязанных областей.
У меня есть его номер! Он (командир другого корабля) проделывает тот же фокус, что мы проделали на другом корабле во время учений на... . Его ждет приятный сюрприз! (КМ А. 1, Б.2)
Я представил ему данные и проанализировал силовое поле. Я пользовался этим типом мыслительного процесса, чтобы узнать слабые и сильные стороны компании. (Данное действие засчитывается за Концептуальное мышление, потому что является приложением сложной научной концепции, хотя название набора взаимозависимых концепций является «анализом». (KM A.3, Б.З)
Я знал, что требуется для этой области применения, и знал, какие продукты продвигали конкуренты. Это было рискованно. Затем я узнал о другом материале и понял, что этот материал не обладает никакими недостатками предыдущего. Например он не воспламеняется. Следовательно, для меня было вполне очевидно, что мы должны просто взять новый материал и применить его в этой области. Я попытался, и получилось! (KM A.6, Б.4)
Если вы посмотрите на, и особенно на эту группу, то увидите, что наиболее успешные подразделения выросли именно из нее. Если посмотрите на отделы, где есть проблемы, увидите несколько руководителей общего плана, которые меняются каждые несколько лет; однако в самых успешных отделениях руководители долгосрочные. Затем есть отделения, вроде того, что выпускает патентованную продукцию, где неважно, кто руководитель, если он не совсем некомпетентен. (Создает модель управления успешными отделениями и управляет такими «исключениями», как отделения патентованной продукции.) (KM A.7, Б.4)
Продавец высшего уровня (продававший крупномасштабные проекты на высшем корпоративном уровне) потратил целых три часа на то, чтобы объяснить свою теорию подъемов и спадов в продажах и их отношения к разнице между «продажей» и «партнерскими отношениями/слушанием/удовлетворением потребностей клиента». Он описал две самоподдерживающиеся системы, проиллюстрировал подробными рассказами каждую возможность в каждой системе, а затем рассказал, как перейти от одной системы к другой. На пике человек совершает продажу, затем «вдруг вокруг вас создается аура уверенности, энтузиазма, успеха, которая помогает вам повысить взаимодействие—общение глаза в глаза, или биохимия, или что-то еще —что позволяет вам подняться на следующий уровень. Часть этого более высокого уровня — установка крайне деловых условий: если вы затрудняетесь, «очистите» трудные вопросы, иначе делового общения у вас с ним не получится. Затем вы пытаетесь ему продать...» Это растущая самоуверенность позволяет продавцу эффективно отказывать в ответ на неразумные запросы и даже столкнуться с клиентом, имеющим нерешенные проблемы. Это также позволяет продавцу распознавать и использовать в свою пользу редкие исключения из стандартных процедур, что, в свою очередь, приводит к росту количества продаж, завершая систему. Он также описал обратную систему, в которой потеря одной продажи приводит к уменьшению самоуверенности и большим стараниям продать, а это приводит к негативному взаимодействию с клиентами и еще большему количеству потерянных продаж. (KM A.7)
Аналитическое и Концептуальное мышление часто основывается на предшествующем или параллельном Поиске информации.
Также предполагается определенное количество умственной или когнитивной Инициативы.
Для поддержки высших уровней Межличностного или Организационного Воздействия и Оказания влияния требуются как минимум средние уровни Концептуального или Аналитического мышления.
Концептуальное и/или Аналитическое мышление также поддерживают высшие уровни Ориентации на обслуживание клиентов и Технической экспертизы, а также часто принимают участие в инновационных или предпринимательских уровнях Ориентации на достижение.
Экспертиза предполагает совершенное владение объемом связанных с работой знаний
(которые могут быть техническими, профессиональными или менеджерскими), а также мотивацию для расширения, использования и распространения этих знаний на других.
Экспертиза может иметь следующие названия:
• Знание законов
• Знание продукта
• Репутация эксперта-помощника
• Навыки диагностики
• Приверженность обучению
Шкала Технической/профессиональной/управленческой экспертизы (Таблица 8-3) имеет четыре измерения. Глубина Знаний (А) описывается в виде формальных степеней образования, хотя на каждом уровне присутствует равноценное мастерство посредством рабочего опыта или неофициального обучения. Широта (субшкала Б) описывает менеджерскую и организационную экспертизу, нужную для управления, координации или интеграции различных людей, организационных функций и единиц для достижения общих целей. Эту экспертизу можно демонстрировать линейно, в функциях персонала или в ролях по управлению командой/проектом (например, лидеры команды/проекта могут координировать работу других и нести ответственность за предоставление продукта, расписание и затраты, но не имеют постоянных отчетов).3 Приобретение Экспертизы (субшкала В) измеряет усилия на поддержание и приобретении экспертизы, от простого поддержания до обширных усилий на приобретение совершенных знаний в новых областях. Распространение экспертизы (Г) измеряет интенсивность (и получившийся в результате масштаб) роли технического эксперта.
Приобретение и Распространение Экспертизы в такой же мере зависит от мотивации или расположения, как от задействованных технических знаний. Эти два аспекта Экспертизы крайне важны для перевода технических знаний в эффективные для компании результаты. Пока индивидуум не будет мотивирован для поддержания и улучшения своих технических знаний , его знания будут быстро устаревать. Без доброй воли человека пользоваться и распространять знания для компании , Экспертиза не даст особой пользы.
Таблица 8-3 Шкала Технической/профессиональной/менеджерской экспертизы (ЭКСП)
Уровень Описание поведения
А ГЛУБИНА ЗНАНИЙ*
А. 1 Первичная подготовка. Осуществляет простые, повторяющиеся задания, которые обычно можно освоить за несколько дней. Примеры: неквалифицированный работник физического труда, уборщик.
А. 2 Элементарная профессиональная подготовка. Выполняет различные обязанности, которые обычно имеют установленную последовательность; требуется от нескольких недель до нескольких месяцев, чтобы полностью освоить их. Примеры: полуквалифицированный работник физического труда, канцелярский работник начального уровня.
А. 3 Профессиональная подготовка. Выполняет ряд обязанностей, эффективное завершение которых требует некоторого планирования и организации; обычно требуется окончание средней школы и опыт от шести месяцев до двух лет. Примеры: управление запасами, техническая поддержка, секретарская работа, работа по сбору и кредитованию, координация логистики, оператор на компьютере.
А. 4 Продвинутая профессиональная подготовка. Вьшолняет на продвинутом профессиональном уровне множество сложных заданий, достижение и результаты которых требуют тщательного планирования и организации. Как правило, нужны специализированные курсы обучения или опыт работы от двух до четырех лет. Примеры: техник, контролер в конторе, бригадир.
А. 5 Базовый профессионализм. Предоставляет профессиональные или управленческие услуги (например, проектирует и внедряет официальные программы или политику, или осуществляет руководство и профессиональное консультирование других руководителей и профессионалов). Как правило, требуется официальное образование, например, колледж или низший уровень профессиональной степени, или что-то аналогичное; или продвинутые навыки профессиональной подготовки, дополненные несколькими годами рабочего опыта. Примеры: бухгалтер, инженер, химик, юрист, младший руководитель, администратор продаж.
А. 6 Проверенный профессионал. Оказывает очень продвинутые или специализированные про
фессиональные или управленческие услуги. Обычно требует очень широкого обучения (например, ученую степень доктора математических, юридических или философских наук) с последующим применением прикладного опыта в течение нескольких лет в специализи рованной или технической области. Примеры: хирург, налоговый поверенный, глава департамента, старший менеджер по операциям).
А. 7 Совершенное владение профессией/специальностью. Первоначальный результат работы — экспертиза или техническое лидерство, которое считается авторитетным в технической или профессиональной сфере в компании. Примеры: старший научный сотрудник, генеральный директор, директор по персоналу, исполнительный директор.
А. 8 Выдающийся авторитет. Национально/международно признанный авторитет в нестандартной сложной профессиональной или научной сфере (например, руководитель исследовательских работ).
Уровень Описание поведения
Б ШИРОТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ
Б. 1 Отсутствует. Индивидуальный участник, не несет ответственности за координацию или надзор за работой других.
Б. 2 Однородная рабочая единица/функция.
Линия: младший супервайзер, присматривает за работой группы, члены которой выполняют схожие действия (к примеру, контролер продукции, в офисе или профессиональной рабочей группе; региональный менеджер по продажам; отделение розничных магазинов).
Персонал: интегрирует связанные между собой функции сотрудников (например, планирование выпуска продукции, финансовый анализ и планирование).
Команда/проект: лидер команды/проекта в рамках однородной рабочей структуры (например, ведущий оператор, командный лидер по разработке программного обеспечения).
Б. 3 Отделение/неоднородное/пересечение функций. Линия: руководит разными рабочими группами или проектами, управляемыми подчиненными руководителями (например, руководство региональными продажами, управляющий небольшим заводом).
Персонал: руководит функциями — финансами, человеческими ресурсами, — которые воздействуют на организационную единицу.
Команда/проект: руководит проектной командой, куда входят члены разных организационных единиц.
Б. 4 Несколько отделений/неоднородные рабочие единицы.
Линия: руководит заводом, районом или филиалом, куда входят несколько отделений или функций (например, финансы, производство и человеческие ресурсы), управляемые подчиненными контролерами (региональный менеджер по продажам, исполнительный директор небольшой фирмы).
Персонал: интегрирует несколько функций персонала (например, финансы и руководство, проблемы или события, которые влияют на организационную единицу в рамках отделения). Команда/проект: координирует крупные мультидисциплинарные команды или проекты, управляемые подчиненными руководителями.
Б. 5 Широкое— бизнес-единица.
Линия: руководит (является президентом или генеральным директором) организационной единицы, которая является дочерней по отношению к отделению или группе; или исполнительным директором фирмы среднего размера.
Персонал: управляет функцией бизнеса, например, вице-президент по финансам, маркетингу, кадрам.
Команда/проект: руководит проектом или продуктом на уровне организационной единицы, координирует отделы Исследования и разработки, финансов, маркетинга, службу персонала.
Б. 6 Широкое—отделение,стратегическая группа компаний.
Линия: руководит отделением или группой компаний (президент или исполнительный вице- президент крупной корпорации), исполнительный директор достаточно крупной компании. Персонал: штаб-квартира корпорации или исполнительные вице-президенты по развитию бизнеса (вице-президент по финансам, информации и пр., маркетинг, производство, персонал, корпоративное стратегическое планирование, слияния и приобретения).
Команда/проект: руководит крупными (от 100 млн. долларов) проектами (например, приобрете
нием военного оружия). ;
Б. 7 Широкое—исполнительный директориглавныйоперационныйдиректоркрупнойкорпорации.
Руководит крупной компанией, состоящей из множества отделений
В ПРИОБРЕТЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ
В. —1 Сопротивляется. Избегает пополнять имеющиеся знания или страдает синдромом «изобретено не здесь». Сопротивляется новым идеям и техникам.
В. О Нейтрален. Не интересуется пополнением технических знаний, но и не оказывает активного сопротивления.
В. 1 Поддерживает текущие технические знания. Сам узнает последнюю информацию, активно поддерживает навыки на современном уровне.
В. 2 Расширяет базу знаний. Приобретает новую информацию в небольшом масштабе (то есть новую информацию по существующему проекту), активно проявляет любознательность и выявляет новое, делает открытия за пределами своей непосредственной сферы действий.
В. 3 Приобретает новые или другие знания. Предпринимает значительные усилия для приобретения новых навыков и знаний или поддерживает обширную сеть технических/профессиональных контактов, чтобы идти в ногу с последними идеями.
Г РАСПРОСТРАНЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ
Г —1 Припрятывает.Придерживает технические знания, держит в тайне от коллег технические усовершенствования.
Г. О Неприменимо для данной работы.Не имеет особых знаний, которыми можно поделиться.
Г. 1 Отвечает на вопросы. Распространяет текущую информацию, выступая в роли эксперта.
Г. 2 Пользуется техническими знаниями для достижения дополнительного воздействия.Идет дальше простого ответа на вопросы (т. е. воздействия на клиента); или помогает решить технические проблемы других людей.
Г. 3 Предлагает техническую помощь. Выступает в роли «свободного консультанта»: предлагает личную экспертизу для улучшения исполнения или решения технических проблем других.
Г. 4 Защищает и распространяет новые технологии. Активно выступает в качестве технического миссионера или меняет средство распространения новых технологий по компании.
Е. 5 Публикует новые технологии. Публикует в профессиональных или технических журналах статьи о новых технологиях или методах.
* Хотя глубина знаний описана в терминах формального уровня образования, эквивалент мастерства, приобретенный в опыте работы или с помощью неформального обучения, включен нами в каждый уровень.
Потребност ь во Власти — вероятно , скрытый мотив распространения экспертизы , где с отрицательной (только себе) стороны шкал ы стоит личная власть, а с положительной (поделиться с другими) стороны шкалы стоит социальная власть.
Стандартны е поведенческие индикаторы включают :
• Действия для поддержания навыков и знаний в актуальном виде.
• Демонстрации любопытства, открывающие что-то за пределами непосредственной области работы.
• Добровольная помощь другим в решении технических проблем.
• Прохождение учебных курсов или самообучение новым предметам (относящимся к работе).
• Активное выступление в качестве технического миссионера или смена средства распространения новы х технологий .
Каждый день я старался узнать что-то новое о продукте, так что я всегда знал что-нибудь такое, чего не знал никто. (ЭКСП В. 1)
В школе кто-то экспериментировал с языком, который мне нравился, так что я сам пошел на соответствующие курсы и читал подходящую литературу. (ЭКСП В.З)
Я разработал пакет по зачислению на военную службу и отправил копию в Министерство сухопутных сил, дал им возможность распространить его среди людей, которые были заинтересованы в том, что делает старший помощник. (ЭКСП Г. 1)
Я сказал: «Я работаю как своего рода «свободный консультант»; если у любого из вас появятся проблемы в любой момент, сделайте перерыв и попросите меня подойти к вашей группе». (ЭКСП Г.З)
Мне просто нравится новый способ, убедитесь, что вы рассказали о нем всем, упоминайте о нем в разговоре, задерживайте людей, чтобы поведать им о нем. Сегодня утром я поймал Джо в холле и рассказал ему о нем. Причем, что интересно, люди начинают пользоваться этим новым методом, и это им на руку! (ЭКСП В.4)
Приобретение экспертизы (ЭКСП, подшкала В) - фактически, частный случай Поиска информации, и каждый уровень Приобретения экспертизы предполагает соответствующий уровень Поиска информации.
Приобретение экспертизы само по себе поддерживает Распространение экспертизы (вы не можете распространять знания, которых не имеете) и зачастую (но не всегда) поддерживает Аналитическое мышление о технических проблемах и высшие уровни Ориентации на достижение, особенно действия, содержащие Инновации.
Распространение экспертизы (ЭКСП, подшкала Г) можно применять в качестве стратегии для Воздействия и Оказания влияния, или как помощь при установлении Командного лидерства. Если техническая экспертиза сложна, для поддержки ее приобретения и распространени я необходимо Аналитическое или Концептуальное мышление.
Инновации (ОД, подписала В) могут быть связаны с Распространением экспертизы, однако человек может распространять и отстаивать и инновации, предложенные другими людьми.
ПРИМЕЧАНИЕ
1 Winter,D.G.,McClelland,D.C.,&Stewart,A.J.(1981), A new case for the liberal arts, San Francisco: Josse
Baas.
2 Fischer,K.W.,Hand,H.H.,&Russell,S.(1984), The development of abstractions in adolescence and adulth
InM.L. Commons etal. (Eds.), Beyond formal operations: Late adolescent and adult cognitive development, New York: Praeger
3 Эти две шкалы адаптированы из системы оценки работы Hay. См. Bellak, A.O. (1981), The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation. In M. Rock (Ed.), The compensation handbook (2nd ed.), New York: McGraw-Hill. Эти шкалы лучше всего оценивать вне интервью для получения поведенческих примеров. Шкалы включены в общие компетенции в качестве пороговых требований
(необходимых для среднего и наилучшего исполнения), а также чтобы упростить сравнения между работами для целей отбора кандидатов.
Источник