В основу данной типологии были положены основные, с его точки зрения, направления ориентации личности: на власть, на выполнение роли, на решение задачи, на свободную реализацию своей сущности. На организационном уровне типовые различия рассматриваются по следующим параметрам: отношения индивида и организации; структура организации; характер ее деятельности. Каждый из 4-х предложенных типов Хэнди сопроводил ссылкой, на известных греческих богов, что позволяет более живо воспринять и ощутить данную аналитическую модель.
В качестве эмблемы организации, имеющей данный тип культуры, можно изобразить паутину. Ее можно назвать, «солнцем» или «звездой». В данной организации, особую роль играет лидер, его личностные качества и способности (как правило, успешный руководитель обладает чертами харизматического лидера), а также характер отношений и эмпатийных связей, установленных между сотрудниками. В качестве источника власти большую роль играют ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного лица. Организация, как правило, имеет жесткую иерархическую структуру. Принятие решений является результатом борьбы влияний и в меньшей степени обусловлено логическими или процедурными вопросами. Точнее, решение обусловлено в большей степени процедурой и логикой конкурентной «игры», чем требованиями технологии. Контроль за их исполнением осуществляется централизованно через отобранных, (достаточно часто по критерию преданности) людей, с учетом некоторых правил и небольшой долей бюрократизма.
Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и организовывать исполнение решений.
Чаще всего культура власти характерна для вновь образованных коммерческих структур (как, например, в современных российский условиях), а также для организаций, тем или иным образом, связанных с политической деятельностью. Встречается она и в небольших семейных фирмах, управление которыми характеризуется большой личностной включенностью.
Рост организации является врагом данного типа культуры, ибо очень трудно соединять разнообразную деятельность большого количества людей и подразделений, при этом сохранять личный контроль за происходящим. Это можно совмещать при соблюдении двух условий: сохранении полного контроля над финансами и наличия верных соратников, позволяющих осуществлять опосредованно-личный контроль за ситуацией. И то и другое условие сопряжено с рядом проблем, назойливое появление которых, достаточно часто вынуждает лидера организации инициировать выращивание новой культуры.
Подобная модель характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связующим звеном высшего руководства.
Организации, обладающие данным типом культуры, функционирует на базе системы правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основными методами влияния и контроля являются правила и процедуры, следовательно, качество функционирования подобных организаций (это, как правило, государственные, индустриальные, а также крупные коммерческие структуры) зависит от рациональности организации деятельности (распределения работ, ответственности, прав и т.п.), а не от личностных особенностей сотрудников, включая руководителей.
Основным источником власти является положение, занимаемое в структуре. Именно в подобных организациях понятие «роль» получает свое истинное наполнение.
Помимо «роли» термины «стабильность» и «предсказуемость» отражают специфичность данного типа.
Ролевая культура способна дать сотруднику чувство значимости и возможность стать компетентным специалистом. Для честолюбивых, агрессивных к окружению («бойцов») подобная культура может стать разрушительно-тормозящей, они себя комфортно будут чувствовать лишь находясь в автономном подразделении или в высшем руководящем составе.
Организации, с подобным типом культуры, как правило, способны успешно действовать в стабильном, предсказуемом окружении, позволяющим сохранять в той или иной степени контроль над ситуацией. И наоборот, необходимость изменений, тем более быстрых и кардинальных, способна вызвать стрессовую ситуацию в организации и парализовать высокую продуктивную деятельность или вызвать молчаливое сопротивление. Но, на наш взгляд, подобная крайняя ситуация возможна лишь при попустительстве, растерянности или личном неприятии в высшем руководстве, а также при плохой, неотлаженной системе деятельности предприятия, не предусматривающей возможность изменения, развития.
Данная культура ориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проекта. Основное внимание уделяется скорости выполнения работ, используя при этом сотрудников на нужном уровне организации и предоставляя им возможность качественного выполнения порученной работы. Эффективность деятельности организации во многом определяется объединяющими способностями группы и профессионализмом сотрудников.
Властными полномочиями обладают те, кто в данный момент является экспертом ведущей области, а также обладает максимальным количеством информации.
Эта культура эффективна и жизнеспособна в том случае, когда члены организации обладают строго определенной, ограниченной и пригодной для использования компетентностью. Она подходит в том случае, когда требования рынка являются определяющими в деятельности организации, когда, в силу скоротечности жизни продукта или услуги, важна скорость реагирования на ситуацию. Афина - богиня войны, основной признак данной культуры - способность мобилизовать ресурсы.
Культура задачи, точнее организация ею обладающая, хорошо работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае основной контроль осуществляется высшим руководством и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания методы работы персонала. В случае же дефицита ресурсов, высшее руководство может начать испытывать желание контролировать методы и результаты работы, а руководители проектных групп могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имея целью получения доступа к ресурсам. В силу этого возникает необходимость установления определенных правил «игры», а затем и правил и методов работы. Вот почему культура задачи является переходной, рано или поздно перерастая в культуру власти или ролевую культуру.
Сотрудники не являются в данной организации подчиненными в полном смысле данного слова; организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей, содействуя им. Структура носит обеспечивающе-координирующий характер, ибо контроль над деятельностью практически невозможен или сопряжен со значительными моральными и материальными издержками. Объясняется это зачастую тем, что само существование организации обусловлено деятельностью, «творчеством» личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться, т.е. способности быть координатором - специалистом.
Примерами организацией с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы, т.е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений, реализуют особый вид деятельности.
Несомненно, указанные выше типы, являются идеализированными, т.е. в реальной жизни в чистом виде они практически не встречаются. Более того, существует огромное количество предприятий, которые имеют преобладающей тип культуры, например, ролевую культуру, но, тем не менее, они совершенно отличны друг от друга, т.е. подобная типология не позволяет уловить их специфику, хотя, несомненно, первоначальную ориентировку дает.
Сам автор данной типологии к представленным моделям достаточно пристрастен. Особую теплоту у него, видимо в силу личностных черт, вызывает культура задачи, позволяющая, с его точки зрения, соединять групповую работу с компетентностью специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей.
Размер организации - один из важнейших факторов. Большие организации стремятся к ролевой культуре, ибо формализация позволяет осуществлять систематическую координацию и контроль за деятельностью подразделений. Достаточно часто, особенно в случае компаний холдингового типа, в высшем руководстве устанавливается культура власти, которая, в свою очередь, объединяет специфичные ролевые культуры дочерних компаний и автономных подразделений.
На организационную культуру, несомненно, оказывает влияние и технология производства, не важно о каком типе предприятий идет речь: производственном, учебном, финансовом или т.п. Некоторые показатели технологии позволяют сделать следующие выводы о наличии того или иного типа культуры: рутинные, строго распланированные операции; дорогостоящая технология, где в силу высокой цены поломки требуется тщательный контроль, наблюдение и высокий профессионализм; технологии массового производства; технологии, базирующиеся на решении независимых задач, требующих систематизированной координации, итак, все вышеперечисленные, предполагают в качестве доминирующей - ролевую культуру.
Единичное, мелкосерийное производство, уникальная деятельность; быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти.
Типовая (в смысле однонаправленная) деятельность с непрерывными возникновением разнообразных задач, а также технологии, требующие в большой степени личностной включенности сотрудников, соответствует культуре личности.
Что же касается человеческого фактора, то, по мнению Хэнди, возможна следующая его взаимосвязь с культурой: личности, не допускающие неопределенность, предпочитающие жесткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают и, следовательно, участвуют в формировании ролевой культуры. Помимо этого к ролевой культуре направляет организацию персонал, с точки зрения автора типологии, обладающий низкими качествами в смысле интеллекта и умений.
И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утвердить свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.