"Эффективное руководство отделом продаж в автобизнесе" (краткий конспект по итогам семинара)
Две причины, побудившие написать эту статью
Причина первая – некоторое чувство незавершенности, возникающее при расставании с участниками программы. «Все, что мы услышали – интересно, здорово и абсолютно правильно, но удастся ли реализовать это в работе?».
Причина вторая – очевидное для всех состояние рынка, когда прежнего уровня рентабельности и практического отсутствия конкуренции мы, скорее всего, не увидим больше никогда.
Поэтому тем, кто желает выжить, реализовывать свежие идеи на практике все равно придется.
Несмотря на то, что компании еще долго будут приспосабливаться к изменившейся действительности, уже сейчас большинство из нас начинает жить и работать по-новому.
Собственно говоря, именно этому новому и посвящен прошедший семинар.
Здесь я хочу изложить материал программы в коротких и максимально простых тезисах, попутно сопроводив их «подсказками» относительно того, как услышанную теорию применить на практике.
Тезис первый.
Большая часть времени руководителя отдела продаж должна быть направлена на формирование у своих сотрудников необходимой мотивации и правильного настроя.
Однако ни то, ни другое невозможно без правильного отношения самого руководителя.
Поэтому, приступая к переменам, начните с мотивации.
Своей.
Именно желание руководителя определяет, сможет ли команда изменить свои действия и получить новые результаты.
Вначале измениться должны сами ваши люди. Точнее – разделяемые ими ценности.
Две вещи определяют жизнеспособность современной компании: производительность и эффективность.
Если до сегодняшнего дня ваши подчиненные о них только слышали – то сначала придется «продать» им эти идеи и воспитать соответствующие качества.
Пожалуй, первое по значимости качество - Инициатива или Склонность действовать.
Именно действие определяет верный подход к работе. Подход, когда человек не реагирует автоматически на складывающиеся обстоятельства, а сам активно создает желаемый результат.
В идеале — поищите людей, которые таким качеством уже обладают.
В противном случае — будьте готовы столкнуться с тем, что называется «высокая сопротивляемость переменам».
Чем более опытны (но пассивны) сотрудники в вашем отделе, тем сильнее будет их сопротивление новым правилам, нормам и порядкам. Они станут вашими сами несговорчивыми, самыми трудными клиентами.
И тут уж все зависит от того, насколько вы сами хотите, чтобы что-то произошло.
Все дело в вашей мотивации.
Потому что сотрудники, которых призывают работать по-новому, поверят руководителю только в том случае, если увидят с его стороны абсолютную приверженность.
Не только на словах, но и на деле – приверженность провозглашенным принципам.
Теперь – поговорим о том, КАК это сделать:
Подсказка . С чего начать. Заявите о том, что в настоящий момент важно.
В качестве «официального заявления» может хорошо работать любой документ ( нельзя ограничиваться устными выступлениями – ваши слова забудут на следующий день).
Напишите простым и понятным языком:
1) за получение каких результатов несет ответственность каждый сотрудник;
2) как компания будет оценивать его эффективность (показывает, насколько каждый сотрудник использует имеющиеся ресурсы — время, знания, энергию, финансы, информацию — для получения нужных результатов)
Сделать это непросто, потому что, прежде чем изложить мысль на бумаге, ее еще нужно ясно понять самому.
Зато в результате вы получите очень важный и по-настоящему работающий управленческих документ: должностную инструкцию, которая позволит каждому члену вашей команды четко понимать:
- свою ответственность;
- свои полномочия;
- направление основного внимания (фокус).
Далее, общаясь с сотрудниками, как можно чаще ссылайтесь на эти инструкции. Задавайте вопросы, уточняйте, используйте документ как повод для обсуждения качества работы сотрудника и уровня его результатов.
В конечном итоге вы
- выполните одно из основных условий качественного управления: четко поставите задачу;
- обеспечите для своих подчиненных важнейшее условие позитивной мотивации — конкретность и определенность.
Тезис второй.
Измеряйте полученные результаты.
Главным результатом работы отдела продаж является размер выполнения плана продаж. Обратите внимание: не фактический объем , а % выполнения плана.
Это важно, потому что надежный результат начинается с планирования. Результат незапланированный просто «упал» вам в руки и нет никакой информации о том, когда это повторится еще раз. Значит, этим процессом вы не управляете и действуете реактивно, т.е. сами являетесь объектом управления внешних сил и обстоятельств.
Если в вашем отделе еще отсутствует планирование продаж на предстоящий месяц , начните именно с этого.
Вот несколько важных показателей, которые полезно планировать и измерять.
1) Ежемесячная динамика выполнения планов продаж (показывает точность вашего планирования). Если пойдете дальше, то анализ причин невыполнения позволит устранить максимум помех, не позволяющих продавать много.
2) Количество контактов с клиентом на 1 продавца (в 80% случаев малое количество контактов с потенциальным клиентом является главной причиной отсутствия продаж)
3) Отношение заключенных сделок к количеству осуществленных контактов (если контакт с клиентом – главный ресурс, из которого появляется сделка, то следующее, о чем необходимо позаботиться – качество (результативность) этого контакта).
4) Объем продаж в месяц на одного сотрудника (сравните ежемесячную динамику этого показателя за последние полгода: она выросла или уменьшилась?).
5) Отношение результатов наиболее эффективного работника сбыта к результатам наименее эффективного (среднего) – это покажет, насколько квалифицирован ВЕСЬ ваш персонал и поможет стимулировать активность людей (редко кому нравится долгое время оставаться «аутсайдером»).
Подсказка. С чего начать и как определить, какой показатель самый важный? Какой бы показатель вы ни выбрали для измерения, помните главное: то, что измеряется – начинает меняться. Поэтому для начала поймите, что хотите улучшить (увеличить/уменьшить) и затем – начните планировать и измерять.
Тезис третий.
Планирование и контроль – главная основа эффективного управления.
Невозможно в реальности обеспечить результат, который не был вначале запланирован.
Между тем постановка процессов планирования и контроля встречает самое большое сопротивление как со стороны сотрудников, так и со стороны самих руководителей.
Можно спорить о том, что вызывает большее отвращение в идее начать по-настоящему планировать и контролировать свою деятельность, но, скорее всего, причина этому — распространенное стремление избегать ответственности. Как со стороны исполнителей, так и со стороны тех, кто планирует.
Научиться точно планировать – непросто. Хороший (низкозатратный, мотивирующий ) контроль организовать нелегко.
Еще более сложно изо дня в день побуждать людей делать реальные шаги по направлению к поставленной цели. Это требует дисциплины от всех, это требует много повторяющихся усилий, много энергии.
Планирование и качественный контроль основываются на точном понимании направления, в котором вы решили продвинуться, а значит, придется всерьез задуматься и о стратегии.
Но получаемый результат того стоит. Вы, наконец, уходите в сторону от дорожки «общих бегов» и формируете для своей компании очень серьезное умение, которое, безусловно, станет вашим важнейшим конкурентным преимуществом: умение действовать на рынке осознанно и активно, по-максимуму используя свои ресурсы, обнаруживая вокруг все новые и новые возможности.
Подсказка. Как это выполнить на практике. Просто начать делать.
По этой теме также читают: "Ресурсный подход: победить в конкурентной борьбе" >> >> >>
Перейти на страницу семинара "Эффективное руководство отделом продаж в автобизнесе" >> >> >>
