Типичные проблемы молодых руководителей

На самом деле руководители всех уровней делают типичные ошибки, и компании, которые практикуют поддержкусвоихновичков,помогая им овладеть искусством управления, значительно повышают свою конкурентоспособность.

Здесь мы хотим перечислить типичные проблемы, с которыми сталкиваются молодые менеджеры. Благодаря этим подсказкам, вы сможете предвидеть некоторые ситуации и подавить их возникновение в зародыше.

Делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий может стать одной из самых трудных задач для неопытных менеджеров. Руководство возлагает на них груз ответственности и определяет жесткие сроки — во имя достижения результата. Естественная реакция новичков на такую ситуацию — «Вперед, труба зовет!», ведь доверие оказано именно им и никому другому. Их нежелание распределять работу по выполнению задания основано на вполне реальных страхах. Во-первых, они боятся потерять свой статус: если передать такой важный проект подчиненным, получится, что именно им доверяет начальство. В таком случае какова же роль менеджера? И что подумают руководитель и сотрудники о его вкладе в общее дело?

 Во-вторых, их преследует страх потерять контроль над ситуацией. Они рассуждают так: если я перепоручу это Фрэнку, могу ли я быть уверен, что он все выполнит как надо? Конечно, даже испытывая беспокойство по этому поводу, менеджер-новичок все же может перепоручить часть работы сотруднику, но при этом будет так жестко контролировать процесс, что подчиненный не почувствует ни малейшей ответственности за дело. И в-третьих, сомнения по поводу делегирования полномочий могут быть связаны с нежеланием перегружать подчиненных. Менеджеру не всегда удобно обращаться за помощью к бывшим сослуживцам: он опасается, что они обидятся или возмутятся. На самом деле негодование сотрудников вызывает отсутствие возможности проявить себя, что сказывается на их личных результатах.

Страхи подобного рода у новичков проявляются в следующем: менеджеры слишком много работают; не решаются брать на себя новую ответственность; сами ведут переговоры с вышестоящими руководителями от имени подчиненных, а не настраивают их на то, чтобы напрямую контактировать с начальством; их сотрудники кажутся вялыми и равнодушными.

Первое, что следует сделать для исправления ситуации, — помочь менеджерам понять свою новую роль. Объяснить им, что их нынешняя работа в корне отличается от работы подчиненного, который отвечает только за себя. Показать, что вы и организация нуждаетесь в лидерах и что необходимо развивать таланты, так как активные сотрудники необходимы любой компании.

Расскажите новичкам о пользе, которую принесет эта работа, хотя она и менее осязаема, чем та, которая измеряется цифровыми показателями. Когда такие менеджеры понимают свою новую роль — это уже половина победы. Многие же компании ошибочно считают, что новички осознают ее с самого начала.

После внесения ясности в отношении роли менеджера самое время заняться тактикой. Возможно, ее значение следует не объяснять, а показывать на примерах. Ваша обязанность — поддержать менеджера и сделать все необходимое для того, чтобы он преодолел свои сомнения относительно его ценности для организации. Кроме того, менеджеру необходимо помочь в работе с его командой, например, можно вместе определить поле деятельности его сотрудников и объяснить, как привлечь их к работе.

Однажды я работал с молодым менеджером, которому отчаянно не хватало времени на то, чтобы заниматься новыми сотрудниками и контролировать их работу. Фирма, в которой он трудился, недавно объединилась с другой компанией, поэтому ему приходилось иметь дело с обновленным штатом и параллельно знакомиться с отраслевыми правилами и положениями. Его новая начальница — из фирмы, купившей их компанию, — собиралась в отпуск, и менеджер не решался попросить ее о помощи. Кроме того, женщина работала неполный день, а об ее назначении хлопотал крупнейший клиент. Дело усложнялось тем, что менеджеру казалось, будто она возражает против его продвижения по службе. Оценив ситуацию, менеджер понял, что ее главным приоритетом было упрочить свое положение в команде. Когда он это осознал, то попросил свою начальницу доверить ему важную сферу ответственности — работу с мелкими клиентами, и она с радостью согласилась, а вернувшись из отпуска, задумалась о том, чтобы привлечь этого менеджера к формированию команды.

Когда менеджеры-новички начинают роптать по поводу чрезмерной нагрузки, самое время обсудить с ними возможность делегирования полномочий. Убедите их, что небольшой риск, на который они решатся в самом начале работы, позволит им значительно усилить штат. Доверить собранному, надежному сотруднику организационно-техническое обеспечение запуска нового продукта — менее рискованно, чем просить об этом того, кто, так сказать, собаку съел на продажах, но не привык заниматься подобными мелочами. Успех в таких делах усиливает уверенность менеджеров, а также их готовность и далее расширять зону ответственности членов своей команды. Постепенная передача полномочий не означает отказа от них. Разделение сложного проекта на управляемые части, каждая из которых имеет ясно определенную цель, облегчает эффективное выполнение задания. Также важно проводить регулярные совещания, причем даже до запуска проекта, чтобы быть уверенным, что сотрудники в курсе всех дел и чувствуют свою ответственность за них.

Поддержка сверху

Большинство менеджеров-новичков воспринимают свои взаимоотношения с начальством скорее как рабскую зависимость, чем как партнерство. Они ждут, что вы будете проводить совещания, требовать отчеты, задавать вопросы. Вы, конечно, можете одобрять такую манеру поведения, однако это чревато тем, что на вас ляжет лишний груз дел и дополнительного общения. И главное — в критических ситуациях менеджеры не смогут на вас опереться. По той же схеме они станут вести себя и с подчиненными. Проблема не только в том, что вы внушаете им страх, но и в том, что они опасаются оказаться уязвимыми. Новички не хотят, чтобы вы заметили свойственные им слабости, поскольку вы можете решить, что напрасно выбрали именно их. На вопрос о взаимоотношениях с начальством большинство менеджеров ответили, что они стараются «оставаться в зоне видимости босса» и «внимательно относиться к словам своего начальника».

Некоторые неопытные менеджеры избегают просить о помощи, даже когда уже идут ко дну. Способные на первый взгляд менеджеры зачастую стараются скрывать, что их проект закончился неудачей, — до тех пор пока у них есть возможность держать его под своим контролем. Например, я работал с одним менеджером технологической компании, принявшим на работу сотрудника, который был на 20 лет старше него. Процесс притирки оказался трудным, и несмотря на все усилия менеджера, новичок никак не приживался. (Кадровая политика этой компании, как и в большинстве фирм данного сектора экономики, была ориентирована в основном на молодых специалистов.) Менеджер не решился просить помощи у руководителя и продолжал бороться в одиночку. В конце концов сотрудник уволился, причем в самый неподходящий момент — когда дел было невпроворот, а менеджер просчитался дважды: в самое горячее время штат остался неукомплектованным, а он сам потерял ценного работника.

Как должен вести себя руководитель менеджера-новичка? Вы можете начать с объяснения того, чего от него ждете. Покажите ему связь между его и вашими успехами, чтобы он осознал, что открытый обмен информацией необходим вам для достижения цели. Объясните ему, что вы не думаете, будто он знает ответы на все вопросы. Познакомьте его с другими менеджерами компании, которые могут быть ему полезны, и предложите обращаться к ним по мере необходимости. Убедите его, что от ошибок никто не застрахован, но их сокрытие намного хуже самого проступка. Доведите до сведения менеджера, что вам нравится не только когда вас время от времени приглашают на ланч, но и самому оказывать людям знаки внимания.

Ланч и импровизированные совещания важны, но этого, как правило, недостаточно. Подумайте о ваших регулярных встречах, скажем, раз в неделю сразу после назначения менеджера на новую должность и один-два раза в месяц — по мере получения им опыта и роста уверенности. Такая форма общения позволит вам наладить взаимоотношения. Вы поймете, как ваш новичок справляется с работой, и поможете ему спланировать его деятельность. Разумеется, менеджеру придется внести ваши совещания в свое расписание. Ваша задача на этих встречах — задавать вопросы и отвечать на них, а также давать ему советы. Скажите менеджеру, которого вы обучаете, о том, что его работа важна для вас и что вы будете его верным бизнес-партнером. Более искусный ход — если вам удастся одновременно и оказывать ему помощь, и направлять.

Продолжить чтение >> >> >>