Излучайте уверенность
Старайтесь выглядеть уверенно, даже если вы терзаетесь сомнениями, — это требование необходимо соблюдать, чтобы сохранить свою репутацию. Руководители высокого ранга обычно хорошо знают, в каких ситуациях следует вести себя именно так. Новички же зачастую настолько сосредоточены на своих внутренних проблемах, что опрометчиво считают, будто поддерживать свой имидж у них нет необходимости. Они так заняты содержанием, что забывают о форме, которая тоже кое-что значит. Первые недели и месяцы работы в качестве менеджера — самое подходящее время для налаживания отношений с командой. Если лидер не излучает уверенности, вряд ли ему удастся воодушевить подчиненных и заставить их работать.
Мне регулярно приходится иметь дело с менеджерами-новичками, которые не понимают, что неправильная манера поведения, ставшая привычкой, вредит делу.
Так, в одной быстроразвивающейся технологической компании менеджер по работе с клиентами, Линда, постоянно работала в состоянии стресса. Сбои в обслуживании случались регулярно, а ответственность за это несла она. Клиенты предъявляли справедливые требования, поскольку на них тоже давили обстоятельства. Отдел, возглавляемый Линдой, разрастался, но новые сотрудники были в основном неопытными. Обезумевшие клиенты и подчиненные рвали ее на части, она металась из стороны в сторону. В целом это обычная ситуация для быстроразвивающейся компании. Вероятно, дело было в том, что такая работа оказалась Линде не по плечу. Ранее, когда она занималась клиентской базой данных, все складывалось отлично: база росла, старые клиенты были верны компании — во многом благодаря энергии и изобретательности Линды. Но в новой должности она приносила компании больше вреда, чем пользы.
Ее нервозность имела два угрожающих последствия. Во-первых, Линда неосознанно задала стандарт поведения для всего отдела, и ее неопытные подчиненные быстро его усвоили. Вскоре сотрудники других отделов стали с опаской относиться к необходимости общения с Линдой и членами ее команды, боясь лишний раз побеспокоить их или нарваться на слишком эмоциональную реакцию. Для успешного решения проблем обслуживания клиентов отделы компании должны открыто обмениваться информацией, а в данном случае это оказалось невозможно. Во-вторых, Линда не проявляла никакого желания продвигаться по службе. Руководству нравилась ее способность улаживать конфликты, однако она не производила впечатление уверенного и знающего менеджера, что, в конце концов, вредило как ее собственной карьере, так и работе отдела.
Не для всех вновь назначенных менеджеров характерны проблемы, с которыми столкнулась Линда. Некоторые из них становятся заносчивыми, другие делятся сомнениями по поводу своего назначения с каждым встречным. Но как бы ни вел себя вначале ваш менеджер — высокомерно или неуверенно, — лучший инструмент — это открытое общение с ним. Если вы хотите ему помочь, просто обсудите сложившуюся ситуацию — в вашем кабинете, за закрытыми дверями. Это позволит менеджеру-новичку выпустить пар. Повторяйте им снова и снова, что, заняв должности руководителей, менеджеры становятся образцом для подражания. Члены команд пристально наблюдают за лидерами, и если те демонстрируют профессионализм и излучают оптимизм, то подчиненные часто начинают проявлять аналогичные качества. Лучшие наставления команде — собственный пример: менеджерам следует постоянно следить за тем, как они выглядят со стороны. Если вдруг вы увидите, что ваш новичок производит не слишком хорошее впечатление, немедленно скажите ему об этом.
Кроме того, следует внимательно отнестись к тем новичкам, которые подрывают собственный авторитет. Линда допустила типичную ошибку, свойственную начинающим менеджерам, когда говорила своим сотрудникам о том, что все инициативы исходят от руководства. «Это следует сделать, потому что таково распоряжение вице-президента» — такая форма управления вредит делу. Пока Линда руководствовалась добрыми намерениями — вдохновить подчиненных на реализацию задач, — ее слова достигали цели. Но нет более верного способа потерять доверие команды, чем стать выразителем мнения начальства. Ничего страшного, если менеджер упомянет о том, что руководитель будет контролировать выполнение той или иной задачи, но при этом следует позаботиться о том, чтобы не выглядеть просто передаточным звеном.
Своевременный коучинг — зачастую лучший способ продемонстрировать новичку, как он должен себя вести, чтобы выглядеть уверенно. Например, когда вы в первый раз поручаете менеджеру выполнение какой-либо задачи, потратьте дополнительно немного времени на то, чтобы рассказать ему о некоторых деталях. Внушите ему основное правило управления: команда не обязана его любить, но она должна ему доверять. Убедитесь, что задания, которые вы даете менеджеру, он уже воспринимает как собственные.
Сообщить сотруднику об увольнении — классический пример выполнения поручения, с которым рано или поздно приходится сталкиваться каждому менеджеру. Не позволяйте ему действовать очертя голову, подготовьте его. Сообщите ему максимум возможной информации. Удостоверьтесь, что он готов ко всем мыслимым вопросам и к любой реакции увольняемого сотрудника, а для этого в неформальной обстановке отрепетируйте с ним эту сцену. Вас может удивить, насколько неуверенны будут его первые попытки. Небольшая тренировка спасет имидж и вашего менеджера, и вашей компании.
Стратегическое мышление
Менеджеры-новички обладают способностью погребать любую инициативу под грудой срочных дел, что особенно свойственно выдвиженцам из этой же организации, так как на своем прежнем месте они привыкли решать горящие вопросы и задачи. Поскольку в наше время работники вооружены массой технических средств, новички инстинктивно бросаются спасать клиентов или своих сотрудников по первому же их зову. Такая спасательная операция приносит им большее удовлетворение, чем искоренение причин возникновения подобных ситуаций. И кто лучше поднимет командный дух, если не босс, который «прыгает в окоп» и ведет настоящий «бой»?
Конечно же, лидер демонстрирует отличный командный дух, когда он объединяет коллектив в чрезвычайных обстоятельствах. Но действительно ли они являются таковыми? Поможет ли это научить новых членов команды решать сложные задачи? Ведь если менеджер играет в «войну», то кто же занимается стратегическим планированием работы отдела? Если у руководителя возникают такие вопросы, значит, в его подчинении находится начинающий менеджер, который не вполне понимает, какова его роль, или боится за нее взяться.
Недавно я работал с молодым менеджером, который настолько привык к монотонному течению дел, что неохотно выделял время на стратегическое планирование, изучением которого мы занимались. Когда я начал разбираться, в чем тут дело, выяснилось следующее: этот менеджер считал, что действовать нужно только в условиях возникновения кризисной ситуации. «А что если я выделю на это дополнительное время, а когда что-нибудь произойдет, я всех разочарую?», — так объяснял он свою позицию. Когда я возразил, что всегда можно отложить решение стратегических вопросов, если действительно что-то случится, менеджер, казалось, испытал облегчение. Он рассматривал планирование времени для решения таких задач как потакание своим желаниям — и это несмотря на то, что предстояло обсуждение с командой вопросов роста производительности труда в следующем финансовом году, а менеджер был к этому совершенно не готов.
Руководители очень помогут начинающим менеджерам, если объяснят, что стратегическое мышление — необходимый кирпичик для строительства карьерной лестницы: на первых порах можно отвести 10% своего времени на стратегию и 90% — на тактику. По мере продвижения по служебной лестнице приоритеты резко меняются. На следующем этапе успешный менеджер уже должен демонстрировать умение стратегически мыслить и действовать. Вы можете использовать ваши регулярные совещания, чтобы учить новичков видеть картину целиком. Не позволяйте им просто принимать к сведению результаты работы и двигаться вперед. Заставьте их проанализировать ее итоги, задавая им, например, такие вопросы: «Какие тенденции рынка могут оказаться важными для вашей работы через два квартала? Скажите, как вы подготовитесь к ним, чтобы выдержать конкуренцию?» Не позволяйте им учиться всему и вся до тех пор, пока нет ответа на вопрос: «Какие еще профессиональные навыки необходимы персоналу, чтобы в следующем году повысить производительность труда на 25%?». Если вас не устраивает реакция ваших менеджеров, сообщите им об этом, объясните, что вы ждете не ответов на все вопросы, а полной вовлеченности в процесс стратегического планирования.
Начинающие менеджеры зачастую больше внимания уделяют активным действиям, а не достижению целей. Это и понятно: результаты деятельности более очевидны (например, проведение для команды семинара, посвященного искусству продаж), тогда как достижение целей требует гораздо больше времени (скажем, добиться реального роста продаж). Чтобы научить своих менеджеров мыслить стратегически, руководители могут попросить их составить примерный перечень целей и действий, необходимых для их достижения. Эти наброски позволят новичку (да и не только ему) провести более четкую грань между целями и действиями и разработать план стратегических мероприятий. Важные, но не очень заметные на первый взгляд цели — наподобие повышения квалификации сотрудников — часто упускают из виду, так как их трудно выразить в количественных показателях. Документирование и разделение целей на этапы помогает сделать их более четкими и понятными и увеличивает вероятность получения менеджерами справедливого вознаграждения. Когда такие цели достигаются, у людей возникает чувство завершенности их работы. Вооруженные четкими целями, менеджеры менее склонны акцентировать свое внимание только на тактических вопросах. Немаловажно и то, что такой процесс поможет вашим менеджерам ставить перед собой правильные цели и более эффективно организовывать работу своих команд.