Налаживание обратной связи
Как правило, в большинстве своем люди не склонны к конфронтации, поэтому многие из нас испытывают неловкость, когда приходится делать замечания по поводу поведения или поступков того или иного человека. Начинающие менеджеры — не исключение, и зачастую они стремятся избегать обсуждения спорных вопросов с членами своей команды. Обычно события развиваются по следующему сценарию: один из сотрудников стремится всеми силами повысить производительность труда, но при этом на совещаниях ведет себя вызывающе. Менеджер ничего не предпринимает, надеясь, что ситуация таинственным образом нормализуется без его участия. Остальные следят за поведением менеджера, и постепенно его бездействие начинает их раздражать. В нем самом тоже растет недовольство, поскольку он полагает, что подчиненный ведет себя неадекватно. В результате простой вопрос о повышении производительности труда перерастает в проблему доверия в коллективе. Когда менеджеру в конце концов все же приходится ее решать, она уже ассоциируется с конкретным сотрудником, выливаясь в споры с ним. Руководитель в резкой форме выплескивает свое раздражение, а сотрудник пытается защититься от его атак.
Как правило, именно неопытные менеджеры надолго откладывают решение проблем повышения производительности труда. Руководитель может исправить ситуацию, создав атмосферу, где конструктивная обратная связь воспринимается не как огульная критика, а как поддержка. Начните претворять эту идею в жизнь с собственных менеджеров. Предложите им такую обратную связь. Приучите их делиться с вами своими сомнениями до того, как они перерастут в проблемы. Так, после обсуждения прекрасных показателей работы вы можете сказать вашим новичкам: «Все отмечают, что у вас отличные перспективы, поэтому нам важно поговорить о том, что вы сочли необходимым от меня скрыть. Вы больше мне не доверяете? Как же в этом случае нам удастся подготовиться к возможным неожиданностям?» Вы, наверное, удивитесь, обнаружив, насколько большое значение они придают повышению производительности труда для своего развития. Но они вряд ли задумывались об этом, пока вы не открыли им их потребности.
Весьма вероятно, обратную связь, которую ваши менеджеры предложат своей команде, не всегда удастся реализовать легко и в позитивном ключе. Необходимо воспитывать в них желание помогать своим сотрудникам в достижении целей. В такой атмосфере удается решать даже очень неприятные на первый взгляд вопросы.
Под началом одного из моих клиентов работал ведущий специалист, который никогда не помогал своим коллегам. Кроме того, он был недоволен тем, как развивается его карьера. Мой клиент не хотел напрямую говорить сотруднику о его неправильном поведении, так как это могло вызвать массу ненужных проблем, поэтому он применил более эффективный метод: зная о чаяниях своего сотрудника, использовал вариант с обратной связью. «Я в курсе, что вы очень хотите добиться повышения, и одна из моих целей — помочь вам. Но мне это не удастся, если я не буду с вами абсолютно честен. Многие менеджеры под вашим началом стали работать гораздо лучше, но вы совершенно этому не радуетесь. Каким образом мы можем вместе решить эту проблему?» Никаких обвинений, никаких назиданий — только предложение оказать ему помощь в достижении его собственных целей. Все предельно ясно.
Выработать этот ход с обратной связью мы с клиентом смогли с помощью так называемого мозгового штурма. Нередко такая тактика помогает молодым менеджерам увидеть, что личные проблемы уходят на задний план при решении вопросов бизнеса. Так, в случае с ведущим специалистом, который не желал помогать своим коллегам, следовало обсуждать не его позицию, а его действия. Всегда помните изречение: «Не просите людей изменить свою личность, попросите их изменить свое поведение».
Действительно, руководителям приходится идти на всякие ухищрения, чтобы вести трудные переговоры с сотрудниками. Однажды я работал с менеджером, который каждый раз с пеной у рта отстаивал свое решение, когда кто-то из подчиненных позволял себе усомниться в его правильности. Он и сам понимал, что такой манерой поведения подрывает и собственный авторитет, и эффективность работы, но не знал, как исправить ситуацию. Менеджер попросил меня научить его в пылу спора по-другому реагировать на слова оппонента. Я предложил ему отвечать быстро и убедительно, используя небольшой перечень вопросов типа: «Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду?» Этот простой прием давал моему клиенту немного времени, чтобы собраться с мыслями и настроиться на конструктивное обсуждение, а не на защиту. Он был слишком задет критикой в свой адрес, чтобы самостоятельно додуматься до этого приема.
Делегирование полномочий, стратегическое мышление и взаимодействие — все это, возможно, кажется вам сто первым правилом менеджмента. И вы совершенно правы. Большинство основных приемов управления придуманы теми, кто часто спотыкался на этом на заре своей карьеры. Поскольку они хорошо известны, руководители менеджеров-новичков зачастую полагают, что и начинающие тоже их отлично знают. И совершенно напрасно — чрезвычайно большому числу людей эти приемы неизвестны. Я намеренно принял допущение, что с подобными проблемами сталкиваются только начинающие менеджеры. На самом деле руководители всех уровней делают типичные ошибки, и компании, которые практикуют поддержку своих новичков, помогая им овладеть искусством управления, значительно повышают свою конкурентоспособность.
Журнал Harvard Business Review, сборник статей "Как стать эффективным руководителем"