11 потенциальных ограничений руководителя

Отрывок и книги 

М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер"


КОНЦЕПЦИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ


Фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы “системы”, т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека, мы называем ограничением.

Все менеджеры имеют возможности развивать и по­вышать эффективность своей работы, но по причинам, часть из которых видна невооруженным глазом, а часть теряется в туманном прошлом,— у них есть также обла­сти недоразвитых способностей. Эти последние мы и обо­значаем как ограничения. 

Наша теория предлагает в ка­честве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.

Внимание вообще нужно сосредоточивать на тех фак­торах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самом себе. 

ЧТО МЫ НАЗЫВАЕМ СПОСОБНОСТЬЮ ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ


Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены огра­ничения саморазвития менеджера. Мы основываем опре­деление эффективного управления на проанализирован­ных ранее одиннадцати факторах. Вкратце мы считаем, что управление в наступающие десятилетия потребует на­личия у менеджера следующих навыков и способностей:

•  Способность управлять собой

•  Разумные личные ценности

•  Четкие личные цели

•  Упор на постоянный личный рост

•  Навык решать проблемы

•  Изобретательность и способность к инновациям

•  Высокая  способность  влиять  на  окружающих. Знание  современных  управленческих  подходов

•  Способность руководить

•  Умение обучать и развивать подчиненных

•  Способность формировать и развивать эффектив­ные рабочие группы

Поскольку каждая управленческая задача предъявля­ет те или иные конкретные требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в. равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работ­ником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способ­ностей отсутствуют у менеджера, возникает ограниче­ние. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциаль­ных ограничений.


ОДИННАДЦАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ


1. Неумение управлять собой

Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обра­щаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно “разряжаться”, неполностью исполь­зуют свое время, энергию и навыки, неспособны спра­виться со стрессами, возникающими в жизни управлен­ца, ограничены неспособностью управлять собой.


2. Размытые личные ценности

От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, ко­торые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.


3. Смутные личные цели

Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспо­собным определять цели или может стремиться к не­достижимым либо нежелательным целям — часто к це­лям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оце­нить успех других, поскольку они ограничены нечет­костью личных целей.


4. Остановленное саморазвитие

Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчи­вость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менедже­ры ограничены остановленным саморазвитием.


5. Недостаточность навыка решать проблемы

Квалифицированное решение проблем само по себе явля­ется очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально рабо­тать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке ин­формации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, огра­ниченного недостаточностью навыка решать проблемы.


6.  Недостаток творческого подхода

Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инно­вациям. Управленец с относительно низкой изобрета­тельностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

Подобные менеджеры зачастую незнакомы с метода­ми повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобре­тательность требует готовности бороться с препятствия­ми и неудачами. Руководитель, не желающий экспери­ментировать, рисковать или сохранять творческий под­ход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостат­ком творческого подхода.


7.  Неумение влиять на людей

Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые ме­неджеры неспособны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руково­дитель, который недостаточно настойчив, не устанавли­вает взаимодействия с окружающими и у которого недос­таточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.


8.  Недостаточное понимание особенностей управленче­ского труда

До тех пор пока менеджеры серьезно не оценят эффек­тивность того, как они управляют другими, им не добить­ся высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хва­тает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выде­литься среди других; особенно трудно им давать пору­чения. Руководители, недостаточно понимающие мотива­цию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негума­нен, ограничены недостаточным пониманием сути управ­ленческого труда.


9. Слабые навыки руководства

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточи­тельна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руко­водить.


10. Неумение обучать

Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.


11.  Низкая способность формировать коллектив

Для того чтобы добиться результатов, большинство .ме­неджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным под­ходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руко­водителю не удается превратить группу в квалифици­рованный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограни­чивает низкое умение сформировать группу.